maandag 25 juli 2016

7 eigenschappen van een Gezonde GGz

Tijdens het project “Een Gezonde GGz” hebben meerdere bestuurders hun visie gegeven op de vraag waar een toekomstbestendige GGz-organisatie aan moet voldoen. Uit deze visies komen zeven eigenschappen naar voren die voor een toekomstbestendige GGz van belang zijn. Deze zeven eigenschappen zijn niet allesomvattend; wel zullen ze helpen deze turbulente tijden te overleven. Aan de verschillende eigenschappen kan op verschillende niveaus in de organisatie uiting worden gegeven.

Eigenschap 1: Patiënt centraal
Een Gezonde GGz blijft zich, ondanks alle stelselwijzigingen, toegenomen regelgeving en bezuinigingen, bewust om wie het werkelijk draait: de patiënt. Eén vraag staat bij een Gezonde GGz bij al het handelen centraal: “Wordt de patiënt hier beter van?”. Dit betekent ook dat verschillen tussen patiënt(groep)en geaccepteerd en geaccentueerd worden. De patiënt en diens steunsysteem worden actief bij het behandelbeleid en de behandeling betrokken. Co-creatie is een sleutelbegrip. Behandelbeleid wordt samen met de patiënt bepaald en na ieder contact wordt actief feedback gevraagd.


Eigenschap 2: Energiek
Zoals een van de bestuurders het verwoordde: “Iedereen heeft wel eens in een team gewerkt waarin je voelt: we hebben hard gewerkt, goede resultaten behaald en tegelijkertijd lol gehad en de energie bleef er vanaf spatten. Maar iedereen heeft ook wel eens in een team gewerkt waarbij je merkte: we zitten hier met veel knappe koppen bij elkaar, maar we bakken er heel gechargeerd maar bijzonder weinig van”. Die energie en vitaliteit zijn essentieel voor een Gezonde GGz.
Hoe dat te bereiken? Door professionals weer “eigenaar” te maken. Professionals weer te laten voelen: “het is ons bedrijf”. Hard werken is in een Gezonde GGz niet erg, zolang het gevoel van vrij manoeuvreren, van bewegingsruimte maar bestaat.


Eigenschap 3: Trots
In een Gezonde GGz werken medewerkers die weten dat ze belangrijk werk leveren. Die weten dat ze op professionele manier het verschil kunnen maken voor mensen die het moeilijk hebben. En die weten dat ze daarmee iets waardevols aan de samenleving bijdragen, ook in economische zin. Zonder arrogant te worden, weten ze wat ze waard zijn. Ze tonen graag deze toegevoegde waarde door ROM- en andere meetinstrumenten en zijn op zoek naar manieren hoe hun toegevoegde waarde verder aangetoond kan worden.


Eigenschap 4: Lange-termijngerichtheid
Een Gezonde GGz houdt de lange termijn voor ogen. Continu zijn ze bezig met de vraag wat zich achter de volgende bocht voor zal doen. Ze zijn voortdurend op zoek naar mogelijkheden om bestaande zorg- en dienstverlening verder aan de wensen en behoeften van patiënten en klanten aan te passen. Of het nu gaat om behandelinnovaties, toepassingen op het gebied van e-health of veranderingen in organisatiestructuur, ze willen zichzelf verbeteren. Daarbij maken ze gebruik van korter of langer durende samenwerkingsverbanden om die vernieuwingen te realiseren.

Eigenschap 5: Wendbaar
In deze tijden waarin continue verandering één van de weinige constante factoren is, is voor een organisatie wendbaarheid een essentiële eigenschap. Het V&D-model, waarbij het hele scala aan zorg vanuit één en dezelfde organisatie wordt aangeboden, lijkt zijn langste tijd te hebben gehad. Een Gezonde GGz-organisatie bestaat uit losstaande wendbare zelfstandige bedrijven die zichzelf in de lucht kunnen houden. Een Gezonde GGz beschikt daarbij over gedegen systemen die relevante en betrouwbare management-informatie genereren om de organisatie bestuurbaar te houden. Aan de hand van deze informatie kunnen slagvaardig veranderingen doorgevoerd worden, mocht de omgeving daar om vragen.

Eigenschap 6: Regelgeving-proof
De toegenomen regelgeving in de GGz is een onomkeerbaar feit. Dat geldt niet alleen voor de GGz, maar geldt voor bijna elke sector in Nederland. Een Gezonde GGz is zich hier van bewust en richt haar organisatie zo in dat aan deze regelgeving kan worden voldaan. Om iedere regel hanteerbaar te maken, worden niet vijf nieuwe regels bij bedacht. Systemen worden juist zo ingericht dat professionals er zo min mogelijk last van hebben. Tegelijkertijd zijn professionals zich bewust van de toegenomen regelgeving en zien het voldoen aan regelgeving als onderdeel van hun moderne professie. Zij dragen hier hun steen aan bij.
 
Eigenschap 7: Financieel bewust
Geld speelt in de hedendaagse GGz weldegelijk een rol. Een Gezonde GGz is zich hier van bewust en monitort met behulp van adequate managementinformatiesystemen continu de opbrengst-kosten-verhouding. Ze kijkt kritisch naar de kostenstructuur en is bereid overtollige kosten overboord te gooien. In deze tijden van krimp wordt goed gekeken naar hoe de geïnvesteerde gelden zo doelmatig mogelijk kunnen worden besteed.

 

maandag 27 juni 2016

Visie Ernst Klunder, bestuursvoorzitter Dimence Groep


Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in deze turbulente tijden met stelselwijzigingen, bezuinigingen en toegenomen regelgeving moeten doen om een gezonde partij te blijven. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik verschillende GGz-bestuurders. De Dimence Groep lijkt het als GGz-organisatie relatief goed te doen. Ik neem contact op met Ernst Klunder. Hij is sinds 2004 bestuurder bij de Dimence Groep en sinds 2014 bestuursvoorzitter. Ik ben benieuwd of de Dimence Groep er inderdaad zo goed voor staat. En zo ja, wat zij hebben gedaan om daar te komen. 

Klopt het beeld dat jullie het in deze turbulente tijden relatief goed doen?
Ik denk dat dat beeld klopt. Dimence is in 2008 ontstaan uit een fusie en de afgelopen jaren hebben we dat opgebouwd naar een solide bedrijf. Onze financiële en inhoudelijke resultaten zijn goed. We hebben een organisatie neergezet die in mijn ogen is voorbereid op de toekomst. En ondanks het feit dat de zorgverzekeringsmarkt krimp vertoont, realiseren wij daar nog steeds groei.

Wat heeft daar voor gezorgd?
De drie belangrijkste factoren die daar aan hebben bijgedragen zijn in mijn ogen: anticiperen, investeren in goede bedrijfsprocessen en altijd blijven kijken naar mogelijkheden.
Anticiperen gaat over vooruitzien. Over nadenken over wat er komt achter die volgende bocht. We zijn continu bezig met toekomstige ontwikkelingen. En hoe we onze organisatie daar zo goed mogelijk op aan zouden kunnen passen. Ik denk dat we het op dat gebied goed hebben gedaan en nog steeds goed doen. Als voorbeeld noem ik de Basis GGz. Die is begin 2014 landelijk ingevoerd, maar begin 2012 hadden wij ons bedrijf voor Basis GGz Mindfit al opgericht, omdat we wisten dat het er aan zat te komen. Waar veel instellingen worstelen met invoering van de Basis GGz, hebben wij met Mindfit een relatief vliegende start gemaakt.
Daarnaast zijn we vanaf het begin uitgegaan van het principe dat goede zorg vraagt om goede bedrijfsprocessen. We hebben veel geïnvesteerd in goede financiële functies, goede ICT-functies en goede ondersteunende capaciteiten. Want als je je zorgprocessen goed op orde hebt, maar je financiële processen niet, dan verdien je een beetje aan de voorkant, maar geef je het met bakken aan de achterkant weer uit. Je moet dus zorgen dat ook de randvoorwaarden om goede zorg te leveren aanwezig zijn. Dit maakt ook dat we altijd up-to-date managementinformatie tot onze beschikking hebben. Daarmee weten we continu wat er aan de hand is in onze organisatie en kunnen we daar mee aan de slag.
Tot slot proberen wij altijd te kijken naar mogelijkheden, naar wat er wel kan. Wat ik zie is dat er veel geklaagd wordt over wat er niet goed gaat en over wat er anders zou moeten. Terwijl veel veranderingen met zich meebrengen dat er juist veel mogelijk is. Je kunt naar de hele transitie van de Jeugd-GGz kijken als iets dat nooit had mogen gebeuren. Je kunt echter ook naar de grondgedachte erachter kijken, namelijk intensiever samenwerking van verschillende partijen. En vandaaruit kijken naar wat er wel mogelijk is en alle negatieve bijwerkingen proberen te ondervangen. Dat is wat wij proberen te doen.

En hoe vanaf nu verder?
Ook nu blijven we vooruitkijken. We starten denkprocessen op over wat er over vijf jaar zou kunnen gebeuren. Concreet hebben we de komende 3-5 jaar een drietal thema’s waarop we het verschil willen maken. Dat zijn de volgende drie thema’s:

1.       Goede behandeluitkomsten kunnen overleggen. We willen kunnen laten zien dat wat in onze behandelingen geïnvesteerd wordt, ook daadwerkelijk leidt tot genezing, vermindering van klachten of verbetering. En of dat in de huidige vorm van ROM is of in andere vormen zoals ORS-SRS, dat is voor mij van minder belang. Ik wil dat we iets concreets kunnen overhandigen. Om ons op die manier te kunnen verantwoorden naar onze patiënt, maar ook naar partijen die ons financieren.

2.       Klantbeleving. We willen serieus iets kunnen laten zien op het gebied van klantbeleving. Ik vind dat dat veel meer onderdeel van het dagelijks proces zou moeten worden. Iedere behandelaar moet eigenlijk ieder gesprek willen weten: “bent u tevreden over hoe dit gesprek is verlopen?”. Dat is nu in veel gevallen nog niet de standaard. Wat we tot voor kort deden, was één maal per jaar een klanttevredenheidsmeting. Dat kan beter. Hoe we dat gaan doen? Door een aantal veranderingen. Zo hebben we pilots opgestart op het gebied van invoer van de ORS-SRS, waarbij ieder gesprek met de patiënt geëvalueerd wordt. Er loopt binnen onze organisatie een promotietraject op dit gebied.
Daarnaast hebben we een pilot op het gebied van feedback vragen via zorgkaart.nl. Hierbij vragen collega’s van Mindfit cliënten heel systematisch een reactie achter te laten op zorgkaart.nl. Dat gebeurde nog veel te weinig. Wat je dan ziet, is dat er alleen reacties komen te staan van chronisch zeer ontevreden mensen. Tegenwoordig scoren ze nu bij Mindfit gemiddeld een 8,7. Dan wordt het vanzelf leuk om er mee bezig te gaan. Tegelijkertijd vind ik dat cijfer niet het belangrijkst. Het gaat me om het verhaal erachter. Om de essentiële vraag: “vind ik het belangrijk dat mijn klant iets van mij vindt en hoe verhoud ik me daartoe?”
En dan is er tot slot nog een pilot met zuilen waarop mensen hun reactie achter kunnen laten over hoe ze parkeermogelijkheden ervaren, de koffie naar wens was, enzovoort.
Het gaat er allemaal om te willen weten hoe mijn klant mijn zorg ervaart. Zodat ik mijn zorg verder op diens wensen en behoeften af kan stemmen. Want als de patiënt inderdaad het belangrijkste is wat er bestaat, dan is er geen enkele reden om daar geen aandacht aan te besteden.
3.       Performance. Het derde grote aandachtsgebied voor de komende 3-5 jaar betreft performance. Dat gaat over de vraag “lever ik waar voor mijn geld”, “is het geld dat de maatschappij in ons investeert, en dat is best een boel geld, netjes besteed?”. En gaat dus over zo doelmatig mogelijk behandelen. Dit is belangrijk, want als je goede zorg levert, maar je bent schrikbarend duur, dan kan dat voor een financier reden zijn om over te stappen naar iemand die iets mindere kwaliteit levert, maar wel veel goedkoper is. Hoe dit te realiseren is deels een kwestie van goed organiseren en deels een kwestie van goed monitoren. Dus eerst wil je weten hoe je state-of-the-art-behandelingen kunt organiseren op zo’n manier dat ze wat kosten betreft concurrerend zijn. En vervolgens wil je monitoren wat de daadwerkelijk gemaakte kosten en opbrengsten zijn. Door middel van accurate stuurinformatie.  Zoals gezegd hebben wij veel geïnvesteerd in systemen die managementinformatie genereren. We weten dus goed wat we doen en of we de dingen op de goede manier doen. Vervolgens is het een kwestie van afspraken met elkaar maken van hoe we onze zorg inrichten. En daar vervolgens op toezien en indien nodig handhaven.

Zoals gezegd staan we er relatief goed voor. Die positie willen we behouden. Want het is mooi om, zoals vorig jaar, te kunnen constateren dat er 127 FTE bij zijn gekomen. 127 FTE erbij. Dat is in deze tijden uitzonderlijk veel. Laten we er naar toe werken dat we dat de komende jaren kunnen blijven zeggen.

maandag 30 mei 2016

Visie Adriaan Jansen, bestuursvoorzitter GGz Friesland

Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in de huidige onrustige tijden moeten doen om een gezonde partij te blijven of weer te worden. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders van GGz-instellingen.

Van verschillende kanten krijg ik het bericht dat ik over dit onderwerp Adriaan Jansen zou moeten spreken. Hij was tot drie jaar geleden bestuurder bij Noord-Holland Noord en is momenteel bestuursvoorzitter bij GGz Friesland. Hij heeft bij GGz Friesland in korte tijd ingrijpende maatregelen moeten treffen om de organisatie boven water te houden. Hieronder zijn verhaal. Over energieke teams, vitaliteit, harde maatregelen en de GGz als V&D.
 

Vitaliteit
De belangrijkste voorwaarde voor GGz-organisaties om in deze tijden te overleven, is vitaliteit, oftewel energie. Iedereen heeft wel eens in een team gewerkt waarin je voelt: we hebben enorm hard gewerkt, enorm goede resultaten behaald, maar we hebben ook enorme lol gehad en de energie bleef er vanaf spatten. Maar iedereen heeft ook wel eens in een team gewerkt waarvan je zegt: “nou, we zitten hier met veel knappe koppen bij elkaar, maar we bakken er heel gechargeerd maar bijzonder weinig van”. Die energie en vitaliteit zijn uiteindelijk essentieel in het voortbestaan. Veel professionals zullen erg balen van de huidige situatie, maar nog steeds enorm hart hebben voor die klant en voor dit vak. Het is de kunst om het probleem van de verantwoording en de toegenomen regelgeving niet te isoleren (in termen van het is geen onderdeel van je werk, want dat is het gewoon), maar te gaan zien als onderdeel van ons vak. Als je daarin slaagt, genereert dat ruimte en dat is essentieel. Een essentiële voorwaarde daarbij is overigens dat je het administratieve proces slim organiseert en over systemen beschikt die de professionals optimaal faciliteren. Zover zijn we hier helaas nog niet en dat is frustrerend.

Geen stoere one-liners
Hoe die energie te genereren, zit hem niet in stoere one-liners, verhalen op zeepkisten of prachtige visioenen. Nee, dat zit hem heel dicht bij huis, door met elkaar in gesprek te gaan. Elkaar de vraag te stellen: “mensen, hoe kunnen we hier onze hulpverlening nog verder verbeteren?” En daarbij naar elkaar te luisteren. Eigenaarschap, daar gaat het om, dat professionals zeggen: “het is ons bedrijf”. Deze processen lopen parallel aan het primaire proces. Als cliënten het gevoel hebben controle en invloed op hun omgeving uit te kunnen oefenen, gaat het allemaal veel beter. Dat geldt voor medewerkers precies hetzelfde. Hard werken is dan helemaal niet erg, als je maar het gevoel hebt van vrij genoeg te kunnen manoeuvreren, van bewegingsruimte. Het is voor mij op dit moment de valkuil om te denken dat het daar binnen onze organisatie nog niet de tijd voor is. Want voor dit onderwerp  is de tijd altijd rijp! Het vraagt van bestuur en directie een ontvankelijke houding; kritiek serieus nemen en je niet vertillen aan megalomane plannen.

Financieel gezond
Wat je bij ons zag, is dat in de periode van financiële groei (tot 2012) staf en ondersteunend personeel sterk was uitgedijd. Daar zijn bij onze organisatie onvoldoende tegenmaatregelen tegen getroffen in de periode daarna toen het financieel krapper werd. De kosten-opbrengst verhouding werd daardoor zeer negatief. Toen ik hier drie jaar geleden kwam, hebben we een programma met maatregelen opgesteld om dat tegen te gaan. Dat zijn harde maatregelen geweest die we uiteindelijk in een jaar tijd door hebben moeten voeren. In één klap is hier vorig jaar bijna de helft van het ondersteunend personeel vertrokken. Daarnaast zijn veel mensen uit het primaire proces werkzaam op onderdelen die geraakt werden door de transisties. 350 medewerkers, 1 op de 7 personeelsleden, geen team dat er niet door getroffen is. Dat heeft een enorme impact op de hele organisatie gehad, maar is uiteindelijk wel nodig om weer financieel gezond te worden. Tegelijkertijd hebben we een omslag gemaakt wat betreft productiviteit, registratie en inrichting van de zorgadministratie en de compliance. Dat is een grote verandering voor veel personeelsleden en vraagt veel van hen. Dit wordt echter goed opgepakt door onze mensen. We zitten nog met één been in de lastige tijd, maar als we dit jaar goed doorkomen, dan trekken we onszelf eruit.

Geen V&D
Daarnaast willen we onze organisatie wendbaarder maken, door het bedrijf op te splitsen in verschillende eenheden die zichzelf in de lucht moeten houden. De meeste hedendaagse GGz-instellingen zijn nog steeds een soort V&D. Alle verschillende vormen van psychiatrische en psychologische zorg zijn er verkrijgbaar. Je kunt je afvragen wat de toekomst van deze grote geïntegreerde GGz-instellingen is. Ik denk dat dat, net als de V&D, niet meer van deze tijd is. Ik geloof in dat opzicht niet dat die grote GGz-instellingen, zoals die nu bestaan, over 10 jaar nog steeds zo zullen functioneren. Ik denk dat de echte vernieuwing nog moet komen.
Om daar op voorbereid te zijn, splitsen wij het bedrijf op in zelfstandige eenheden. Dat betekent concreet dat we onder meer een WMO-bedrijf hebben opgericht. Alle activiteiten brengen we onder onder één kolom met een directie en die geven we de ruimte. De overhead-bijdrage is mede afhankelijk van de tarieven die zij binnenkrijgen. Aan de “voorkant” hebben we een coalitie gesloten met een toonaangevende, regionale speler, Synaeda. Alle planbare, monodisciplinaire basis ggz en kortdurende, DBC-bekostigende activiteiten vinden daar plaats. 120 fte van GGZ Friesland werken uiterlijk medio volgend jaar in die organisatie. Het profiel van GGZ Friesland valt daarmee samen met de complexe, multidisciplinaire behandeling, zoals crisiszorg/HIC, FACT, hooggespecialiseerde zorg.
De tijd zal leren hoe dat zich verder ontwikkelt.

Zoals gezegd: we zitten nog met één been in de lastige tijd, maar we zijn op de weg naar voren! En dan is het de kunst voor mij als bestuurder om mijn stijl aan te passen en mensen zelf de verantwoordelijkheid terug te geven.

maandag 9 mei 2016

Visie Ruud Rutten, Bestuurder Tactus Verslavingszorg


Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in de huidige onrustige tijden moeten doen om gezond te blijven of weer te worden. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders van GGz-instellingen. Twee weken terug liet Peter Turpijn, bestuursvoorzitter van Mediant GGz, hierover zijn licht schijnen. 
Van verschillende kanten krijg ik het bericht dat met name de verslavingszorg het zwaar heeft. Victas Verslavingszorg werd eerder dit jaar failliet verklaard en ook verslavingszorgaanbieder Novadic-Kentron verkeert al een aantal jaar in financieel zwaar weer
Ik neem contact op met Ruud Rutten. Hij is bestuurder bij Tactus Verslavingszorg. Ook Rutten heeft de afgelopen jaren door alle bezuinigingen, decentralisaties en de snel toenemende marktwerking  in no-time ingrijpende organisatieveranderingen door moeten voeren. Hieronder zijn boeiende verhaal. Over visie, duale strategie en de kunst van snel handelen.

Lange-termijn voor ogen houden
Wat GGz-organisaties in deze tijden moeten doen om een gezonde partij te blijven is een goede maar niet eenvoudig te beantwoorden vraag. Om daar een gedegen antwoord op te kunnen geven, is het belangrijk je bewust te zijn van een aantal zaken. Zoals dat de manier waarop de politiek met de zorg omgaat, altijd afhankelijk is van de conjunctuur. Vanuit dat licht bezien, is het niet nieuw dat de politiek wil bezuinigen na een periode van investeren. Als we als maatschappij te weinig geld hebben, is de zorg te duur. En als we veel geld hebben, is de zorg niet goed genoeg. Los van die politieke cyclus moet je jezelf in tijden van bezuinigingen de vraag stellen: “Is die zorg nu werkelijk zo duur?” Als je vervolgens antwoord op die vraag wilt geven, dan zie je dat de GGz een groot aandeel levert in het beter maken van de samenleving. Zo is er een lineaire samenhang tussen de mate van geluk en de kwaliteit van de psychiatrie. Die twee zijn aan elkaar gekoppeld. In landen waar de psychiatrische zorg slecht geregeld is, zijn mensen ongelukkiger. Daarnaast is de opbrengst van de GGz ook vrij groot. Ik neem als voorbeeld de verslavingszorg. Wij hebben de afgelopen 15 jaar uitzonderlijk veel aan overlast, zwerfgedrag en criminaliteit uit de lucht gehaald. Dit efficiency-voordeel blijkt ook uit wetenschappelijke cijfers. Iedere euro die in de verslavingszorg wordt geïnvesteerd, spaart gemiddeld tussen de 2,7 en 4 euro uit. Dat zijn heldere cijfers en duidelijke standaarden waarvan je je bewust moet zijn bij de maatregelen die je treft. Je weet dat maatschappij en politici binnen niet al te lange tijd de gevolgen van de bezuinigingen zullen zien en zullen beseffen dat het loont om weer meer in de GGz te investeren. En dat er na een periode van de huidige krimp weer een periode van groei aan zal komen. Dan weet je dus ook dat je de huidige cyclus niet te fanatiek moet volgen, want dan neem je verkeerde beslissingen. Dus te snel bezuinigingen doorvoeren en delen wegsnijden, brengt risico’s met zich mee. Want de delen die je wegsnijdt, heb je waarschijnlijk over een aantal jaar toch weer nodig. Maar niet handelen en geen maatregelen in je organisatie treffen, is minstens net zo risicovol. Het politieke systeem zet namelijk snel zijn wil door. Met als gevolg dat genomen maatregelen relatief snel doel treffen. Met als risico dat je over een aantal jaar, als die politieke maatregelen worden teruggedraaid, als organisatie niet meer bestaat.

Bereid zijn in je gezonde vlees te snijden
Er wordt in die zin dus snel gehandeld met grote effectiviteit. Ik kan daarbij onze organisatie als voorbeeld nemen: maart 2014 was er nog niets aan de hand, door een aantal maatregelen zaten we in mei/juni 2014 acuut met cashflow-problemen, september 2014 hadden we een reorganisatieplan klaar en nog geen jaar verder hadden we de reorganisatie al achter de rug. En vervolgens was de inkoop-politiek van zorgverzekeraars voor het jaar erop alweer op een heel aantal punten veranderd. Dus het tempo van ontwikkelingen is erg hoog, maar de doorwerking van fouten is dus ook redelijk snel dramatisch. Zo zijn er voorbeelden van jeugd-instellingen te noemen die van gezonde, succesvolle ondernemingen binnen 1,5 jaar op de rand faillissement verkeerden. Samengevat kun je het je dus niet permitteren om alleen op visie en lange-termijn-strategie te sturen. GGz-organisaties zullen ook gewoon snel moeten reageren op de chaos waar ze op korte termijn mee te maken krijgen. Niet omdat dat nu zo goed is. Maar eenvoudigweg wel om als organisatie te overleven.
Een voorbeeld dat ik daarbij vanuit onze organisatie kan noemen, is de toepassing van e-health. Vriend en vijand zijn het er over eens dat we e-health meer zouden moeten toepassen. Tegelijkertijd werden we in 2013 en 2014 keihard afgerekend op face-to-face-contacten met hoofdbehandelaren. Face-to-face-contacten met een hoofdbehandelaar zijn geen e-health. Om niet in financiële problemen te komen, hebben we in onze organisatie maatregelen moeten treffen, waardoor de innovatie en ontwikkeling van e-health ernstig afgeremd en zelfs bedreigd werden. En dat, terwijl ik wist dat binnen niet al te lange tijd het aanbieden van e-health contractvoorwaarde zou worden. Datzelfde geldt voor het beperken werkzaamheden op het gebied van Preventie. Dus ik weet: ik snijd voor een deel in het verkeerde vlees. Maar als ik dat niet doe, ontstaan er nog grotere problemen.

Commitment kweken
Uiteraard levert dat onvrede bij medewerkers op. Goed uitleggen, commitment en begrip kweken en duidelijk maken dat het om de continuïteit van de organisatie gaat, blijft dan van belang. Om plezier en tevredenheid bij medewerkers zo hoog mogelijk te houden, proberen wij een organisatie te creëren waarin teams meer zelfsturend zijn. Dit betekent dat we de organisatie platter maken en de behandelteams meer regie geven in hoe die behandeling vorm te geven.
We proberen hiermee ook de interne bureaucratie te verminderen. Degene die ons regels oplegt, verwijt ons regelmatig dat we de bureaucratie zelf in stand houden. Voor die ene regel die ze ons opleggen, bedenken wij er zelf 5 bij om die ene regel hanteerbaar te maken, zo stellen zij. En helemaal ongelijk hebben ze daar ook weer niet in. Of dit alles tot een kwalitatief betere en efficiëntere organisatie en tot meer werkvreugde bij medewerkers zal leiden, kan ik nu nog niet zeggen. Daar is het nu nog te vroeg voor. Ik ben in die zin erg benieuwd waar we over vijf jaar zullen staan. Dan kijk ik hier graag op terug en hoop ik te kunnen zeggen dat dat inderdaad het geval is.


maandag 18 april 2016

Interview Peter Turpijn, bestuursvoorzitter Mediant

Het zijn turbulente tijden in de GGz. Bezuinigingen, banenverlies, bureaucratisering en reorganisaties zijn aan de orde van de dag. GGz-instellingen hebben moeite het hoofd boven water te houden en zijn naar eigen zeggen onvoldoende met de inhoud bezig. Bestuurders en professionals willen dat dit stopt. Maar hoe? 

In deze serie ga ik op zoek. Op zoek naar antwoorden op de vraag wat GGz-organisaties zelf (kunnen of moeten) doen om gezond te blijven en goede zorg te blijven leveren. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders in de GGz.
Ik begin mijn zoektocht bij Peter Turpijn. Peter Turpijn is bestuursvoorzitter van Mediant. Toen Turpijn in 2009 bij Mediant aantrad, stond de organisatie er slecht voor. Zowel financieel als bedrijfsmatig waren er grote problemen. Nu, 7 jaar later, behoort Mediant tot de gezondste ggz-organisaties van Nederland. Turpijn is trots op wat hij heeft bereikt en vindt dat meer GGz-medewerkers zich trots zouden mogen voelen. “Ik zeg altijd: wees trots op wat je doet, de samenleving heeft ons nodig!”
In Control
Het eerste dat ggz-organisaties moeten doen, is weer “In Control” komen. Daarmee bedoel ik dat organisaties zowel financieel, bedrijfsmatig als wat betreft cultuur “In Control” komen. Toen ik een aantal jaar geleden bij Mediant begon, was de organisatie stuurloos, niet “In Control”. Er was sprake van een bestuurscrisis en in financieel opzicht ging het slecht: de organisatie had de twee voorafgaande jaren een negatief resultaat geboekt. De belangrijkste vraag waar ik op dat moment mee te maken kreeg, was: “hoe krijg ik intern de organisatie weer op de rit?”. We hebben destijds in korte tijd een managementteam samengesteld van competente zittende managers en een aantal aangestelde managers, een beleidsplan geschreven en deze middels beleidsmiddagen over de organisatie uitgerold. Dit beleidsplan beschreef zowel inhoud, strategie als cultuur, oftewel hoe we ons zouden gaan gedragen. Niets laten lopen en een eind maken aan vrijblijvendheid was een belangrijk onderdeel van de cultuuromslag. Elkaar aanspreken op wat goed en niet goed ging. Dat leidde regelmatig tot confrontaties. Enkele medewerkers vertrokken daarop vrijwillig, sommigen zijn actief begeleid naar ander werk. Dat was onvermijdelijk. Leuk is dat niet, maar wel nodig om de organisatie bedrijfsmatig en financieel gezond te krijgen. En nog belangrijker: nodig om weer goede zorg te leveren, want uiteindelijk gaat het daar om. Door hard te werken, zijn we nu weer een gezonde organisatie. We behoren tot de top van Nederland, wat betreft financiële resultaten. Dit vormt voor ons de basis om vooruit te kijken en pro-actief te kunnen handelen. Zo hadden we een jaar voorafgaand aan de landelijke invoering het DBC-bekostigingssysteem al geïmplementeerd. In samenwerking met zorgverzekeraars die ons financieel ondersteunden.Om “In Control” te blijven, hebben alle management-circuits duidelijke doelstellingen. Targets die ze moeten behalen. Targets op het gebied van productie, financieel budget, ROM, verkorten van wachttijden, zorgpad-ontwikkeling, maar ook op het gebied van Arbo-zaken en Facility. Dit zorgt voor focus. We spreken heel gericht af wat de prioriteiten zijn. We kunnen namelijk niet alles tegelijk. Het gemis aan focus is wat ik bij veel organisaties verkeerd zie gaan. Er wordt iets afgesproken en in een beleidsplan vastgelegd, maar nog voor er aan begonnen wordt, worden de plannen alweer gewijzigd. Uiteraard kun je vanuit je plan-do-check-act cyclus zaken bijstellen, maar we houden de grote lijn vast. Dat zorgt voor duidelijkheid en daardoor blijven we “In Control”.
Korte lijnen
Ook geloof ik dat een gezonde hedendaagse GGz-instelling een duidelijke lijnstructuur en korte lijnen moet hebben. In onze organisatie hebben we een managementlaag verwijderd. De organisatie bestaat nu uit drie lagen: Raad van Bestuur, circuit en teams. Het zijn korte lijnen, waarmee we in staat zijn om snel en slagvaardig te schakelen en gemaakte afspraken scherp in de gaten kunnen houden. Ieder jaar zijn de veranderingen in wat de omgeving vraagt enorm. Vanuit het Ministerie, vanuit zorgverzekeraars, vanuit de Inspectie en nu ook vanuit gemeenten. Daar kun je in mijn ogen niet aan voldoen als je niet een duidelijke lijnstructuur hebt staan. Ik wil blijven weten wat er zich op de werkvloer afspeelt. Als voorbeeld van waar dat verkeerd kan gaan, noem ik mijn teammanagers. Dat zijn de operationeel leidinggevenden, de meewerkende voormensen. Soms kom ik tegen dat door groei in een bepaald team hun span-of-control te groot wordt en ze meer een soort afdelingsmanager worden. Dat vind ik fout. Die persoon moet namelijk weten wat er zich op de werkvloer afspeelt. Want wat we beleidsmatig in de top met elkaar bedenken, moet zich uiteindelijk uitkristalliseren op de werkvloer. Daar moet het gebeuren. Als ik niet weet wat zich daar afspeelt of wat daar gebeurt, gaat het fout. Ik geloof daarom ook niet in te veel management of te grote GGz-organisaties. Als RvB raak je dan het contact met de werkvloer kwijt. Het credo bij ons is: niet meer management en overhead dan nodig, maar wel kwalitatief goede mensen. Om dezelfde reden geloof ik ook niet in zelfsturende teams, althans niet in geïntegreerde ggz-instellingen. Daarvoor verandert er te veel en om in die veranderingen mee te gaan, is sturing van bovenaf noodzakelijk.
Trots
Tot slot zouden medewerkers in de GGz trotser mogen zijn op hun werk. Vaak zie ik zo’n bescheidenheid. Toen ik net bij Mediant kwam werken, merkte ik dat ook bij mijn medewerkers. Calimero-gedrag noemde ik dat. Dan vertelden ze me dat behandelingen bij een andere organisatie beter werden uitgevoerd. Ik vertelde ze dan dat als ze net zo goed wilden worden als die andere organisatie, dat ze er dan keihard voor moesten werken. Nu zijn de resultaten goed en zie ik de trots bij medewerkers toenemen. Dat is mooi om te zien. Volgens mij zouden we die trots in de GGz meer mogen hebben. Soms hoor ik wel eens: “we móeten zoveel van de zorgverzekeraar”. Ik vind dat onzin. De zorgverzekeraar heeft ons net zo hard nodig als wij hun. We zijn van elkaar afhankelijk. Ook ik ben zorgverzekeraars tegengekomen die alleen maar op kostenbeheersing stuurden. Als ik merk dat ze daarbij te veel eisen, ga ik keihard de discussie aan. Tegelijkertijd heb ik met de meeste zorgverzekeraars goede gesprekken en prettige onderhandelingen. Zoals gezegd hebben we elkaar nodig: zij ons net zo goed als wij hen.